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Tecnología

INDUSTRIA DEL COCHE

RECONSTRUCCIÓN SIN GORBACHEV

Los japoneses ayudaron a Estados Unidos a convertirse nuevamente en la mayor potencia automotriz del mundo.

Alexander MELNIK

DETROIT EN LA NIEBLA

Nunca antes en toda la historia de la posguerra el poderoso sector de la economía de los Estados Unidos experimentó un declive tan grande como en la primavera de 1982. Doscientos mil trabajadores ya han sido despedidos, otras 12 plantas de ensamblaje estaban al borde del cierre. Las compañías de automóviles sufrieron enormes pérdidas: Chrysler perdió medio billón de dólares, Ford perdió mil millones. Los estadounidenses no querían comprar automóviles con la marca "Made in the USA", ya que los consideraban demasiado caros, poco económicos y de baja calidad. Y las ventas de importación crecieron rápidamente, llegando a 2.6 millones de unidades. Estados Unidos produjo 4 millones de automóviles menos que Japón.

La superioridad tecnológica de la Tierra del Sol Naciente fue reconocida como la causa del retraso catastrófico. Y cientos de caminantes de Detroit se acercaron para ver un milagro japonés. "Cada uno de nosotros", recordó Sandy Munro, uno de los ingenieros de Ford Motor, "queríamos averiguar qué tipo de tecnología tienen que les brinde la más alta calidad". Queríamos averiguarlo y luego presentarnos en Detroit. Pero resultó ser mucho más complicado ".

Esto finalmente se hizo evidente cuando, después de la "restricción voluntaria de exportación" emprendida por los japoneses, las plantas ensambladoras de empresas japonesas comenzaron a crecer en los Estados Unidos como hongos después de la lluvia. Los especialistas de General Motors no pudieron recuperarse durante mucho tiempo cuando descubrieron que la planta NUMMI, una empresa conjunta entre GM y Toyota, que surgió en el sitio de una instalación de producción cerrada en Fremont, California, es una de las menos automatizadas en industria! "No fue una cuestión de tecnología en absoluto", señaló Munro, "sino de la cultura de producción en sí misma".

QUE ES KAIZEN

Esto se ve mejor con el ejemplo del llamado Andon: la innovación de los japoneses, ahora reconocida en todo el mundo. Esto es solo un cable estirado sobre la línea de montaje. Cualquier trabajador, si se enfrenta a algún problema, tirando del andon, puede llamar al maestro o incluso detener el transportador. "Nuestro enfoque", dice Neil Winning, ingeniero jefe de una de las dos plantas de Honda en los Estados Unidos, "conservador en el nivel de automatización y el uso completo de la experiencia del personal en la mejora continua de los productos. Lo principal es aprender a administrar la producción y luego hablar sobre todo lo demás”. Y los estadounidenses se convirtieron en estudiantes diligentes.

En primer lugar, tuvieron que estudiar kaizen, lo que en una traducción aproximada significa una mejora continua. Pero en esencia es un sistema de control integral de la calidad del producto, desarrollado … por los estadounidenses y aplicado por ellos en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. La idea estadounidense se materializó aquí en los "círculos de control de calidad": una reunión de trabajadores, ingenieros, artesanos, gerentes de tiendas e incluso gerentes superiores de la planta, donde todos piensan juntos sobre cómo mejorar la calidad del producto, reducir los costos de producción y facilitar el trabajo de los trabajadores.

Los estadounidenses comenzaron a experimentar con círculos de control de calidad a principios de los años 80. Pero muchos en los Estados Unidos al principio dudaron si esto era necesario en absoluto, considerando la razón del éxito de las características japonesas de su carácter nacional: trabajo duro, obediencia. Los trabajadores estadounidenses, dicen, no saldrán del cascarón después de trabajar en algunos círculos. Y luego descubrir cómo hacer que tu trabajo sea más intenso.

Sin embargo, en 1997, por ejemplo, el personal de la planta de Toyota en Georgetown hizo más de 94, 000 propuestas, de las cuales el 99 por ciento fueron implementadas, ahorrando $ 74 millones. Tres de ellos la compañía pagó a sus empleados como bonificaciones. ¡Cinco mil ingenieros trabajan aquí para nosotros! - Ganador exclama con orgullo, pasando una mano por los talleres de ensamblaje de Honda. "Y el secreto es muy simple: efectivo por cada idea". Pero esto es extremadamente importante. "La alta productividad es recompensada", escribe el famoso economista estadounidense Robert Soubel, "pero solo si no se logra aumentando el número de defectos".

LA ECONOMÍA DEBE SER ECONOMÍA

Está claro que no solo los trabajadores deberían reducir costos, encontrar reservas y aumentar la eficiencia. En primer lugar, los gerentes están obligados a pensar en esto. Su principal preocupación es proporcionar un sistema kanban. Se basa en la necesidad de minimizar las existencias de piezas. Su entrega se lleva a cabo "justo a tiempo", como los estadounidenses llamaron a ese concepto. Son precisamente esos componentes y ensambles los que se requieren específicamente para un modelo de automóvil en particular que se encuentran cerca de la línea de ensamblaje en una cantidad de no más de dos horas de operación. Tal sistema puede reducir significativamente los costos de producción (se eliminan las operaciones de almacén y los propios almacenes) y, al mismo tiempo, contribuyen al mismo control de calidad, ya que cada automóvil está "personificado", su destino se controla desde el momento en que recibe un pedido para cada paquete en particular. Sin embargo, Kanban requiere precisión de joyería en el trabajo de todas las tiendas, sitios y la increíble coherencia de todos los proveedores.

Y en los Estados Unidos, comenzó una reestructuración sin precedentes de toda la industria automotriz. Los proveedores que decidieron cumplir con los pedidos japoneses buscaron dominar a la perfección todos los secretos de kaizen, kanban y otros conocimientos orientales. Los que tuvieron éxito continúan mejorando, porque todas las empresas japonesas tienen programas especiales para ayudar a los proveedores. Un equipo de especialistas pasa una semana en la planta de la sala: le enseña a la gerencia y a los trabajadores a limitar las existencias, limpiar las instalaciones de producción, erradicar el desperdicio innecesario de materiales y tiempo y descubrir operaciones ineficientes. Según Rick Mayo, Gerente de Compras de Honda en EE. UU., El programa de asistencia a proveedores aumentó la productividad laboral en sus plantas en un 47 por ciento y mejoró la calidad del producto en un 30 por ciento.

Pero, ¿por qué cuidar a los proveedores porque fortalece la competencia? “Entonces”, responde Mayo, “que cuanto más fuertes sean los proveedores, más fuertes y más competitivos seremos nosotros mismos. Y si en todo momento no estás tratando de estar en la cima, inmediatamente deslízate hacia abajo. Es por eso que el objetivo principal de Honda es hacer proveedores de clase mundial con empresas estadounidenses . Pero como?

MARCOS RESUELVE TODO!

"Las personas son la columna vertebral de toda nuestra organización", dijo Bill Taylor, vicepresidente de Mercedes-Benz US International, en la inauguración de la planta de ensamblaje en el estado estadounidense de Alabama. "Y la base de todo nuestro sistema de producción se basa en la atención al hombre". Después de todo, son las personas las que fabrican automóviles. Esta es una nueva forma de pensar en la industria automotriz”.

¿Pero no es demasiado imprudente? Si recuerdan, el "factor humano" en los años 60-70 fue considerado uno de los lugares más débiles en la industria automotriz estadounidense. Huelgas, ausentismo, reunión deficiente, viernes bebiendo y resaca el lunes (no se sorprenda, esto no es una enfermedad rusa. Más recientemente, los concesionarios estadounidenses tenían una demanda constante de "vehículos lanzados el miércoles"), todo esto se consideró un sello distintivo de la clase trabajadora América Pero aquí, durante la última década y media, se han producido cambios dramáticos.

El sistema de contratación informal es cosa del pasado, ahora todas las tres grandes compañías reclutan personal casi exclusivamente a través de agencias especiales. Así es como sucede esto, por ejemplo, en Aon Consulting. Primero, todos los que quieran conseguir un trabajo en una de las plantas de Chrysler, Ford o General Motors pasan las pruebas de lectura, matemática y destreza mecánica. Luego, los "solicitantes" se dividen en pequeños grupos, donde deben resolver conjuntamente una tarea de producción específica en un par de horas. Se les puede ofrecer ensamblar un determinado producto o mejorar algún tipo de proceso de producción. Los psicólogos que supervisan el trabajo de dicho grupo determinan el nivel de disposición de los futuros recolectores para trabajar juntos, sus métodos de enfoque para resolver problemas. Finalmente, aquellos que han completado con éxito estos pasos son entrevistados por gerentes de empresas automotrices. ¿Es dificil? Sí, y para ambos lados. Sin embargo, como resultado, los fabricantes de automóviles reciben exactamente la mano de obra que necesitan y su personal, una garantía casi completa de empleo de por vida (!).

No crees? De hecho, hasta hace poco parecía un cuento de hadas. Sin embargo, durante los últimos 14 años, ¡ni un solo trabajador ha sido despedido de General Motors! Y la gente siente sutilmente la actitud cambiada hacia ellos. "Hace 15 años", señaló el director de capacitación de General Motors, Alfred Warren, "sabía que cualquier empleado sindical era un maldito bastardo". Y estas personas adivinaron que yo mismo era un sinvergüenza de primera clase. Siempre estábamos listos para entrar en conflicto. Ahora la situación está cambiando gradualmente ".

Entonces, ¿cuál es el resultado? En 1994, Estados Unidos por primera vez en 15 años por delante de Japón en la producción de automóviles. El año pasado, se produjeron 11.8 millones de automóviles allí, y solo se importaron 1.72 millones. Las exportaciones han crecido casi seis veces en 15 años. La calidad ha aumentado notablemente. El número de defectos de 166 a 100 automóviles en 1982 disminuyó a 81 el año pasado. Recientemente, la planta de ensamblaje de Ford en Atlanta ha sido reconocida por la reconocida empresa especializada JD Power, "que ofrece productos de la más alta calidad en el mundo". Y la productividad en la misma planta, por ejemplo, se duplicó: de 50 a 100 automóviles por trabajador por año.

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